Giữ chân người giỏi: Tiền không là tất cả
Thị trường lao động có dấu hiệu khả quan nhưng số vị trí việc làm mới vẫn hạn chế, nhiều doanh nghiệp (DN) phải đẩy mạnh đào tạo, củng cố bộ máy và giữ chân nhân tài. Giữa bối cảnh nguồn lực khó khăn, tăng lương có thể trở thành gánh nặng cho người sử dụng lao động, vì thế khái niệm trải nghiệm nhân viên nổi lên như một giải pháp mới ở Việt Nam.
Nâng cấp trải nghiệm bản thân
Bà Nguyễn Ngọc Thu Minh – quản lý nhân sự một công ty thực phẩm ở TP Thủ Đức, TP HCM – cho biết thời điểm hiện tại, nếu một nhân sự nghỉ việc, DN sẽ xem xét cẩn trọng và không vội tuyển thay thế. Phần việc của nhân viên nghỉ sẽ được chia nhỏ, giao cho các thành viên trong nhóm hoặc nhân sự có khả năng đảm đương.
Việc tìm người mới chỉ được tiến hành khi bộ máy quá tải, công việc nguy cơ bị đình trệ và chỉ ưu tiên chọn lọc những ứng viên kinh nghiệm, năng lực nổi trội, thích nghi cao. “Nhưng những ứng viên này thường được săn đón, nhiều cơ hội nhảy việc. Vì vậy, giữ chân nhân sự chất lượng trở thành bài toán đau đầu với DN” – bà Minh nhận định.
Trong tài liệu “Nghệ thuật làm nhân sự trong DN”, Base (nền tảng quản trị DN; quận 3, TP HCM) chỉ ra các chi phí người sử dụng lao động sẽ gánh chịu khi một nhân viên rời bỏ tổ chức. Bao gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo, quản lý, xử lý những vấn đề khi làm việc với khách hàng (do nhân viên mới cần thời gian để hiểu rõ cách công ty vận hành). Ước tính, một nhân sự mới có thể mất từ 1 – 2 năm để đạt được năng suất của một người hiện có. Ngoài ra, còn có tác động văn hóa, tinh thần, dễ đưa tới tâm lý hoang mang, sợ hãi cho người ở lại, nhất là khi cắt giảm nhân sự đang phổ biến.
Toàn bộ thời gian kết nối của nhân viên và tổ chức, từ lần đầu với vai trò ứng viên cho tới lần cuối cùng sau khi nghỉ việc được gọi là “trải nghiệm nhân viên”. Trên thế giới, khái niệm này đã được ứng dụng gần 10 năm nay. Tại Việt Nam, Base đánh giá vẫn còn mới mẻ, chưa nhiều công ty có nhân sự chuyên trách về vai trò này.
Doanh nghiệp tìm kiếm ứng viên cấp quản lý tại một sự kiện ngày hội việc làm, tổ chức ở TP HCM
Lắng nghe và ghi nhận
Ông Nguyễn Dương, sáng lập VPERIA (đơn vị tư vấn, đào tạo quản trị trải nghiệm khách hàng; TP Hà Nội), phát biểu tại tọa đàm trực tuyến “Tăng lương hay tăng trải nghiệm” vừa được tổ chức, nhấn mạnh: “Hiện không ít người làm nhân sự đang tập trung vào thu hút người tài nhưng chưa chắc giữ được người. Việc đầu tư, nâng cấp trải nghiệm cho nhân viên mới là chìa khóa”.
Theo ông Nguyễn Dương, DN cần hướng tới xây dựng trải nghiệm có chủ đích. Điều này dựa trên các tiêu chí như tầm nhìn, sứ mệnh của công ty, giá trị cốt lõi, thương hiệu nhà tuyển dụng và chế độ phúc lợi, lương thưởng.
Ông Trần Anh Khoa, đại diện Công ty TNHH Grab (quận 7, TP HCM), cho rằng với các nhân sự kiêm nhiệm thêm việc của những đồng nghiệp bị cắt giảm, công ty có thể hạn chế tác động tiêu cực bằng các đối thoại trực tiếp. Cần nhất là ứng dụng công nghệ, sử dụng các phần mềm quản lý nội bộ rút ngắn quy trình, bớt những nhiệm vụ hành chính, thủ công. Qua đó, góp phần giảm thiểu khối lượng công việc cho những nhân sự ở lại.
Ngoài ra, trải nghiệm phải được xây dựng, tối ưu theo từng nhóm nhân viên. Chẳng hạn, người lao động trên 30 tuổi và dưới 25 tuổi có nhu cầu, nguyện vọng khác nhau. “Công ty lắng nghe ý kiến của nhân viên, quan trọng trải nghiệm cá nhân nhưng cần phù hợp với chi phí hiện có, cũng như tình hình, định hướng hoạt động” – ông Khoa nói.
Còn ông Hoàng Nam Tiến, Phó Chủ tịch Hội đồng Trường ĐH FPT (TP Hà Nội), đánh giá tăng lương sẽ tạo ra niềm vui tức thời cho người lao động. Tuy nhiên, DN không thể tăng lương liên tục, nhiều lần trong năm, do đó đây không phải là giải pháp tối ưu để giữ chân người tài, mà điều cốt lõi là cần đánh giá hiệu quả mang lại.
Tại FPT, có công cụ khen thưởng nhân viên từ những việc nhỏ nhất. Các hình thức thưởng như: tiền, hiện vật hoặc chỉ là lời khen ngợi, khích lệ và ghi nhận. Bên cạnh đó, nếu nhân viên vi phạm cũng được nhắc nhở và cảnh báo ngay, trên cơ sở minh bạch, rõ ràng. “Tình hình khó khăn, sự chia sẻ của người lãnh đạo đóng vai trò tiên quyết. Họ cần thấu hiểu hoàn cảnh nhân viên đang đối mặt, thúc đẩy động lực cả tập thể cùng nỗ lực cao nhất, để người ở lại không phải là người mất việc tiếp theo” – ông Tiến nói.
