Giám đốc HR – PepsiCo Việt Nam: Chúng tôi đã thất bại nặng nề trong lần đầu thử trồng khoai tây trái vụ, nhưng năng suất mùa thứ hai cao gấp 2-3 lần

PepsiCo Việt Nam hiện có khoảng hơn 400 nhân viên và liên kết với hơn 1.000 hộ nông dân trồng khoai tây ở Tây Nguyên. Ở Việt Nam, PepsiCo đang sản xuất và phân phối nhiều thương hiệu nổi tiếng như snack khoai tây tươi Lay’s (snack khoai tây số 1 thế giới đến từ Mỹ), snack Poca, snack Doritos và thương hiệu yến mạch Quaker.

Dare Project (dự án DÁM) của PepsiCo Việt Nam

“Dù là tập đoàn thực phẩm – nước uống lớn nhất nhì thế giới, nhưng PepsiCo chưa bao giờ ngừng vận động và đổi mới. Chiến thắng chỉ là nhất thời và vị ngọt chiến thắng sẽ tan biến ngay lập tức.

Năm 2020 là năm cực kỳ khó khăn với chúng tôi. Do Covid-19 và sự đứt gãy chuỗi cung ứng, thử thách không ngừng được gửi đến. Nhiều lúc, tôi cảm thấy là: trong khi mình đang loay hoay tìm lời giải cho thử thách này và chưa có đáp án nào khả dĩ chính xác nhất, thì đã có thách thức khác xuất hiện. Vì thế, để chuẩn bị cho tổ chức luôn trong tâm thế sẵn sàng “ứng biến” với muôn vàn thử thách chưa nhìn thấy được, Bộ phận Nhân sự cần sáng suốt đưa ra giải pháp đúng đắn giúp Doanh nghiệp luôn linh hoạt trong mọi tình huống”, bà Nguyễn Hà Trang – Giám đốc HR – PepsiCo Việt Nam chia sẻ.

Bên cạnh đó, ngành Quản lý Nguồn nhân lực cũng như các ngành khác, làm việc cũng phải dựa vào data – số liệu. Nôm na thì bộ phận HR chính là ‘thầy thuốc’ của doanh nghiệp và chúng ta sẽ dựa vào data để bốc đúng thuốc chữa các căn bệnh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nếu bộ phận HR dẫn dắt đổi mới sáng tạo thì cuộc chơi sẽ bền vững hơn.

Lúc đó, nhiệm vụ của chị Nguyễn Hà Trang và đồng đội của mình là phải làm sao để thay đổi tư duy của tất cả nhân viên của PepsiCo Việt Nam, khiến họ không những sẵn sàng đón nhận thay đổi mà đối mặt với biến động gì cũng không sợ hãi.

“Sau khi điều nghiên kỹ càng, chúng tôi nghĩ: PepsiCo Việt Nam sẽ phù hợp với phương pháp đi từ từng bộ phận tới toàn công ty và nhân viên đến lãnh đạo hơn là ngược lại. Lựa chọn này của chúng tôi cũng đã gây ra không ít tranh cãi vì thứ tự đi ngược lại trình tự chuyển đổi thông thường.

Dựa vào data, chúng tôi đã xem xét từng nhân sự trong từng phòng ban – từ giám sát tới nhân viên, để đánh giá mức độ sẵn sàng cho việc đổi mới của họ. Sau đó, kết hợp với mục tiêu – thay đổi 20% nhân sự sẽ thay đổi 80% bộ mặt doanh nghiệp, chúng tôi đã chọn bộ phận bán hàng để mở đầu Dare Project trong 3 năm 2021- 2023.

Nôm na là nếu bộ phận bán hàng thay đổi thì số sẽ thay đổi. Hơn nữa, thời điểm bệnh dịch đó, họ cũng là bộ phận gặp nhiều khó khăn nhất khi ra ngoài làm việc nên thay đổi là bắt buộc “, Giám đốc HR – PepsiCo Việt Nam nhớ lại.

Đổi mới sáng tạo là chấp nhận có thắng có thua

Và để bộ phận bán hàng dũng cảm tiên phong thì phải khiến họ cảm thấy mình không đơn độc trong cuộc chiến này. Bộ phận HR đã ngồi lại với phòng sale để xem cả team lẫn từng cá nhân có điểm mạnh và điểm yếu nào. Tiếp theo, HR sẽ kết nối giữa team bán hàng với các lãnh đạo trong công ty, để lãnh đạo có thể làm huấn luyện viên cho nhân sự phòng bán hàng hoàn thành thử thách.

Ví dụ: trưởng nhóm sale chia sẻ rằng ‘em cảm thấy mình vẫn chưa giỏi trong việc quản lý nhân viên’, thì bộ phận HR sẽ tìm trong PepsiCo Việt Nam người giỏi về nghiệp vụ này và đề nghị cá nhân đó làm cố vấn. Thông qua phương cách này, chúng ta cũng sẽ gầy dựng được tư duy ‘cùng thắng’ với lãnh đạo. Bởi nếu bộ phận/cá nhân chiến thắng thử thách, tức lãnh đạo mentor cũng là người chiến thắng.

Tới năm 2022, PepsiCo Việt Nam đã chọn bộ phận Nông học để tiếp tục thực hành Dare Project. Là doanh nghiệp chuyên về sản xuất snack từ khoai tây, nên tất nhiên bộ phận Nông học đóng vai trò rất quan trọng với PepsiCo.

Dù không phải là người tiên phong, nhưng bộ phận Nông học cũng có những cái khó riêng khi tham gia Dare Project, vì đặc thù nghề cũng như có rất nhiều anh chị lớn tuổi làm lâu năm.

Vậy nên, trước khi thực sự bắt đầu, team HR cũng có một buổi Coffee Chat với tất cả nhân viên lẫn lãnh đạo của bộ phận Nông học, lắng nghe tâm tư tình cảm, nhằm thấu hiểu và đồng cảm chứ không phán xét. Ngay cả khi nhân sự bảo là ‘không muốn’ hoặc ‘không sẵn sàng’ thay đổi hay thử cái gì đó mới, thì phải hỏi họ là ‘vì sao lại thế’, chứ không phải chê bai hay phớt lờ họ.

Ở Việt Nam chúng ta, Đà Lạt – Lâm Đồng chính là vùng trồng khoai tây nổi tiếng nhất. Tuy nhiên, khoai tây ở đây chỉ được trồng 1 vụ/năm, người mua còn rất nhiều nên cạnh tranh giá rất quyết liệt. Để chủ động nguồn cung khoai tây nội địa, PepsiCo Việt Nam phải tăng sản lượng đầu vào. Theo đó, họ đã chọn làm theo cả hai cách: tìm vùng trồng mới cũng như tăng vụ.

PepsiCo Việt Nam đã đến Gia Lai và Đắc Lắc xây dựng vùng trồng mới, đồng thời thử nghiệm trồng thêm vụ thứ hai trong năm vào mùa mưa.

“Không như kỳ vọng, chúng tôi đã thất bại nặng nề ở lần thử đầu tiên. Dù thế, chúng tôi vẫn không bỏ cuộc mà cùng nhau ngồi lại phân tích lý do vì sao lại thế, để làm tốt hơn vào mùa sau. Kết quả: vụ mùa thứ 2 đã có rất nhiều thay đổi, thành quả là năng suất gấp 3 mùa đầu “, bà Nguyễn Hà Trang tiết lộ.

Từ câu chuyện của bộ phận Nông học, theo quan điểm của bà Nguyễn Hà Trang thì: không nhân viên nào – dù rất kỳ cựu hay tân binh, lại muốn tổ chức mình đang phục vụ đi xuống. Nên có thể, việc họ thờ ơ với câu chuyện thăng trầm của tổ chức, là do khát vọng của tổ chức chưa đồng hành với nhân viên.

Chúng ta phải truyền thông cho nhân viên biết những mục tiêu phát triển ngắn và dài hạn của công ty. Đồng thời, chúng ta cũng phải tìm hiểu ‘sự sợ của nhân viên là gì?’, ‘vì sao làm lâu thì nhân sự lại ngừng khát vọng?’. Sau những buổi đối thoại trực tiếp như thế, team HR – doanh nghiệp sẽ nhận được rất nhiều câu hỏi và câu trả lời giá trị.

“Thoạt nghe thì từ ‘Dare – Dám’ khá nhẹ nhàng, nhưng làm lại vô cùng khó khăn, vì ai cũng sợ bước ra khỏi vùng an toàn của bản thân. Chưa hết, nếu lần đầu thất bại có khi nhân sự không dám làm lại lần nữa, vì sợ sẽ chịu thất bại lần hai.

Vậy nên, trách nhiệm của bộ phận HR là phải trấn an nhân sự: bước ra khỏi vùng an toàn, tức chúng ta bước vào learning zone – vùng học tập. Thất bại cũng không sao! Hơn nữa, ít dự án đổi mới sáng tạo có thể ra kết quả như ý ngay lần đầu, mà phải trải qua nhiều lần thất bại mới đi đến thành công – như câu chuyện trồng khoai tây mùa mưa tôi đã nói ở trên. Đã làm đổi mới sáng tạo, tức sẽ có thắng có thua!

Quan trọng nữa, sau mỗi lần thất bại, chúng ta không ngồi lại để chỉ trích nhau hay tìm người chịu trách nhiệm, mà xem xem cá nhân và tổ chức có thể học tập được những gì từ thất bại đó.

Đây cũng là nguyên do, vì sao tôi hay nói: ‘phẫu thuật’ doanh nghiệp không được phẫu thuật hở mà phải phẫu thuật nội soi. Bởi nếu chúng ta đổi mới sáng tạo với quy mô lớn trên toàn công ty, khi thất bại thì hậu quả nhận lại sẽ rất nghiêm trọng, có khi không đủ nguồn lực để tiếp tục cho tới lúc tìm ra giải pháp đúng.

Trong khi nếu chỉ thực hiện đổi mới sáng tạo từng bộ phận, cho dù thất bại thì cũng chỉ tổn thức nhỏ, điều đó giúp chúng ta có thể kiên trì cho đến lúc thành công”, lãnh đạo của PepsiCo Việt Nam kiến nghị.

Quỳnh Như